Cuando algo está mal en una organización, la primera pregunta que a menudo se plantea es: “¿De quién es la culpa?” Cuando hay datos que faltan en la contabilidad, la culpa es de la contadora. Si perdemos un cliente clave, es el problema del equipo de ventas: "¡Nos prometieron más de lo que podríamos cumplir!"

Cuando surgen errores como estos, la culpa parece ser un reflejo natural en muchas organizaciones. Incluso aquellas personas que desean aprender de los errores caen en nombrar culpables. Una vez que averiguamos quién tiene la culpa, intentamos descubrir qué es lo que está mal con los supuestos responsables. Solo cuando descubrimos lo que está mal con ellos, sentimos que hemos comprendido el problema. Claramente ellos son el problema, y ​​cambiar o deshacerse de ellos (o simplemente estar enojado con ellos) es la solución.

Sin embargo, hay un problema con este escenario común: donde hay culpa, no hay aprendizaje. Donde hay culpa, las mentes abiertas se cierran, la investigación tiende a cesar, y el deseo de comprender todo el sistema disminuye. Cuando las personas trabajan en un ambiente de culpa, naturalmente ocultan sus errores y ocultan sus preocupaciones reales. Y cuando la energía se convierte en señalar con el dedo, ser un chivo expiatorio y negar la responsabilidad, la productividad sufre porque la organización carece de información sobre el estado real de las cosas. Es imposible tomar buenas decisiones con poca información.

La culpa rara vez mejora nuestra comprensión de nuestra situación y, a menudo, dificulta la solución efectiva de problemas. Entonces, ¿cómo evitamos la tendencia a culpar y crear entornos organizacionales a los que recurrimos con menos frecuencia? Aclarar la rendición de cuentas es una opción. Este proceso de asignación de responsabilidades para una situación por adelantado puede ayudar a crear una cultura de aprendizaje real.

La responsabilidad proviene de una definición clara, comunicaciones continuas y un compromiso organizacional para respaldar la responsabilidad en lugar de la culpa. La definición se centra en las tareas a realizar, los roles que deben tomarse, los procesos que deben utilizarse, los estándares que se buscan y los resultados esperados. Las comunicaciones periódicas a lo largo del tiempo revisan los contratos explícitos y tácitos para verificar la comprensión compartida. Esta comunicación se vuelve más útil cuando las personas están dispuestas y son capaces de discutir sus dificultades comunes dentro de un entorno más amplio que valora la responsabilidad.

Pasando de la culpa a la responsabilidad

¿Cómo, nos movemos de la culpa a la responsabilidad? Incluso dentro de sistemas cuidadosamente diseñados, las personas pueden fallar en su trabajo. E incluso con un conocimiento de la dinámica del sistema, a menudo buscamos la falla de un individuo como una forma de explicar un problema. Un punto de apalancamiento es entender la dinámica organizativa de la culpa como se describe anteriormente. También hay una influencia en cambiar la forma en que pensamos y nos comportamos en el trabajo

Hay tres niveles de cambio de comportamiento específico al pasar de la culpa a la responsabilidad:


- Individual,
- Interpersonal
- Grupo u organizacional.
 

Primero, los individuos deben estar dispuestos a cambiar sus propios pensamientos y sentimientos acerca de la culpa. En segundo lugar, las personas deben ser hábiles para hacerse responsables entre sí y hacerse responsables de los resultados. En tercer lugar, los grupos deben promover una comunicación responsable  y constructiva mediante el desarrollo de normas para la resolución directa de conflictos entre individuos. Estos cambios de comportamiento y el uso del pensamiento sistémico para centrarse en las estructuras involucradas y no en las personalidades pueden ayudar a crear una cultura organizativa constructiva.

Conclusión

Desarrollar habilidades de rendición de cuentas es un reto; se necesita coraje y la voluntad de aprender nuevas formas de pensar y actuar. Entonces, ¿por qué vale la pena pasar de la culpa a la responsabilidad? 

Porque la culpa es como el azúcar: produce un impulso breve y luego una decepción. No satisface las necesidades a largo plazo del sistema y, de hecho, puede evitar que funcione de manera efectiva. 

Por otro lado, desarrollar habilidades y hábitos de rendición de cuentas en todos los niveles de su organización puede ser un elemento importante para mantener la salud a largo plazo de su organización