Proceso de Servicios Compartidos.
(E2E - End To End Process)
COVID-19 ha expuesto la necesidad de que sus procesos esten más integrados. Las cadenas de suministro se han visto interrumpidas, los puntos de contacto con los clientes han cambiado y sus equipos de trabajo tienen el desafío de mantenerse conectados mientras trabajan de forma remota.
Problema
Si usted es un consumidor final que compra más productos o servicio en línea.
Colaborador que trabaja desde casa.
Socio de negocio que busca construir relaciones productivas de forma remota, recibir la entrega de un proceso con la especificación del producto y los niveles de servicio a un precio/costo correcto
YA NO ES SUFICIENTE
Solución
Los clientes y usuarios exigen un proceso que sea en tiempo real, flexible, de autocorrección (y aún mejor: anticipatorio) y fácil, utilizando sus propios canales de interacción preferidos.
Silos
En este contexto, la gestión de los procesos que soportan la entrega de productos y/o servicios se ha vuelto más crítico y las organizaciones están cambiando su modelo de gestión de silos a un modelo de gestión horizontal (E2E).
Preguntas
¿Dónde ha fallado el modelo de gestión actual para mantenerse al día con el entorno de su organizacional actual?
¿Cómo se podría hacer para que el proceso actual sea optimizado a prueba de pandemias?
¿Cuál ha sido el problema,
en la solución de este problema de negocio (E2E)?
Reconocer
La desconexión entre objetivos, procesos, ejecución de las actividades, medición de resultados de la operación y su desconexión al proceso de entregar un producto/servicio rápido y de calidad puede ser el origen de sus resutados.
Pero si no reconoce la dirección que tienen un problema los resultados seguiran igual.
Y como siempre
No hay tiempo ni presupuesto para investigar, analizar y optimizar el proceso.
Pero cuando eso no funciona bien, hay tiempo y presupuesto para hacerlo todo de nuevo.
Y otra vez. Y otra vez...........
Deconexión
"No puedes generar soluciones a los problemas y mejorar los resultados de la operación, si no sabes donde hay desconexión entre sus procesos"
Definición
"Si defines el problema correctamente, casi tienes la solución"
Existe desconexión en su proceso E2E
Si su proceso no está generando los resultados esperados, hay alguna desconexión que necesita ser analizado, observado, y definir una solución.
¿Cómo es llamado este proceso en su organización?
PYMES
Entrega de producto/servicio (E2E)
En logística, la entrega al cliente es el momento del despacho del pedido. Es decir, es el momento en el que el cliente o consumidor recibe su pedido, que ha pasado por todo el proceso logístico anterior que ha permitido que llegue desde la fábrica o punto de producción hasta las manos del cliente.
EMPRESAS GRANDES
Servicios compartidos (SBS)
Proporcionar servicios de alta calidad, de misión crítica a la empresa a un costo más bajo y más eficiente de lo que la empresa podría proporcionar por sí misma.
CORPORATIVOS
Situación actul del proceso E2E
Corporaciones
Las corporaciones están en proyectos para analizar sus procesos horizontales (GBS) con el objetivo de integrar sus procesos y romper los silos funcionales para crear una experiencia "sin límites". Pero la realidad es que muy pocas organizaciones han tenido poco éxito para una gestión eficaz de procesos horizontales. Incluso la mayoría de los corporativos aún operan dentro de sus silos funcionales individuales.
(Estudio de 140 organizaciones sobre cómo organizaciones GBS gestionaron la crisis del COVID-19 y cómo esto está afectando su futuro)
PYMES
En empresas grandes y sobre todo en PYMES este trabajo de integración para analizar sus procesos horizontales y romper silos es limitado y esto es generado por la Conciencia Organizacional de su dirección.
El éxito en la gestión de un proceso de Servicios Compartidos (E2E), como proceso horizontal depende de tres factores fundamentales.
Gestión horizontal
Estructurar en su organización un modelo de gestión horizontal, liderazgo y equipo de gobierno para mitigar las barreras y optimización.
Equipo de gobierno
Debido a las interdependencias entre unidades de negocio en la gestión de procesos horizontales, es crítico establecer un modelo de gobierno.
En muchas organizaciones nombran a un líder responsable de todos los elementos de la gestión del proceso: desde el diseño hasta la entrega, en todos sus subprocesos, a través de todas las geografías o unidades funcionales, y abarcando todas las habilidades y conocimientos necesarios: esto no es realista para procesos horizontales más complejos.
Gestión del cambio
Equipar a las personas responsables de la gestión del proceso con las capacidades de decisión, métodos y herramientas entre otras opciones.
El éxito en empresas con el modelo y algunas variantes incorporan un conjunto de orquestadores de gestión de procesos horizontales trabajando con un conjunto distribuido de otros y apoyado por un liderazgo de una Análisis de Negocio.
Patricinador
Es vital un patrocinador ejecutivo del proceso horizontal. Tiene la función de defender la excelencia dentro del proceso y dar solución a cualquier problema que se presente. Puede ser el líder de la unidad de negocios para el cual el proceso integral individual obtiene su mayor valor. En algunos casos, este es un rol compartido entre los líderes ejecutivos
Entrega
La entrega operativa del proceso horizontal cruza diferentes unidades dentro de la organización y, por lo tanto, es probable que tenga múltiples clientes potenciales de entrega, posiblemente a través de geografías. Algunos líderes de entrega pueden residir en una organización de GBS o de servicios compartidos, otros en una organización de servicios corporativos y otros en operaciones o divisiones.
Tecnología Información
En la actualidad la transformación digital juega un papel fundamental en el ecosistema de gestión de procesos. Los roles comunes de gestión de procesos incluyen traducir los requerimientos de negocio en requerimientos tecnológicos, identificar y evaluar tecnologías alternativas, y proporciona experiencia técnica en el diseño, configuración y construcción de mejoras de proceso.
Experiencia
La gestión eficaz de procesos requiere aprovechar el conocimiento y experiencia de no solo expertos en la materia funcional (que pueden laborar en las organizaciones de entrega), expertos en áreas como gestión de datos maestros, control y gestión de riesgos, gestión de experiencias y gestión del cambio. Cada uno de estos expertos proporciona la experiencia en el dominio necesaria para diseñar e implementar mejoras en los procesos.
Interesados
Es importante incluir tanto a los usuarios como de los consumidores del resultado de un proceso horizontal, así como los que tienen contacto por el resultado. En particular, para los procesos internos a menudo proporcionados por GBS u organizaciones de servicios compartidos, estos pueden no ser los mismos.
Socios
Si sus procesos horizontales tienen socios externos como como subcontratistas involucrados, las empresas también querrán recopilar regularmente su opinión sobre las necesidades e ideas para sincronización de actividades de proceso y optimización.
La responsabilidad de la gestión del proceso horizontal en conjunto con las personas que organizan la optimización de procesos entre los diversos actores mencionados anteriormente (Análisis de Negocio) son responsables de:
Visualización y diseño del proceso horizontal
Establecer métricas de desempeño del proceso y monitorear el desempeño contra estas métricas
Definición de la cartera de iniciativas de mejora necesarias para lograr la visión del proceso, incluyendo creando el caso de valor
Liderar directamente las iniciativas de transformación
Definición de los elementos de datos maestros para sus respectivos procesos
Establecer estándares globales de políticas y programas para sus respectivos procesos, o en el caso de que estos los estándares son dictados por otras funciones corporativas requisitos reglamentarios o estratégicos, asegurando la los diseños de procesos cumplirán con las políticas
Orquestar todos los diversos jugadores en el ecosistema de gestión de procesos para lograr la meta de la organización.
Visualización y diseño del proceso horizontal
Establecer métricas de desempeño del proceso y monitorear el desempeño contra estas métricas
Definición de la cartera de iniciativas de mejora necesarias para lograr la visión del proceso, incluyendo creando el caso de valor
Liderar directamente las iniciativas de transformación
Definición de los elementos de datos maestros para sus respectivos procesos
Establecer estándares globales de políticas y programas para sus respectivos procesos, o en el caso de que estos los estándares son dictados por otras funciones corporativas requisitos reglamentarios o estratégicos, asegurando la los diseños de procesos cumplirán con las políticas
Orquestar todos los diversos jugadores en el ecosistema de gestión de procesos para lograr la meta de la organización.
COVID-19 ha servido como un catalizador único para que las empresas vuelvan a examinar sus procesos de negocio. Las empresas no tienen la intención de simplemente volver a las formas de trabajo anteriores a la pandemia. El trabajo será cada vez más automatizado o aumentado por tecnologías digitales y se realizará en una variedad de ubicaciones diferentes, incluido el trabajo desde casa.
Si bien los objetivos tradicionales de mejora de procesos en torno a la productividad y la mejora del servicio se mantienen, se ha elevado la importancia de aumentar la experiencia del cliente y del usuario. Esto requiere una estrecha conexión entre las actividades tradicionales en silos a un proceso horizontal (E2E).
