Antecedentes
Datos recientes informan que 1 de cada 3 trabajadores dice que su gerente no está preparado para liderar un equipo.
Esto afecta a la productividad, la retención
y los resultados de su organización.
Transición
Gestión funcional
Pocas transiciones gerenciales son más difíciles que pasar de responsable de una función (gestión vertical) a ser responsable de un proceso de negocio, una unidad de negocio o una organización (gestión horizontal).
Gestión sistémica
Un proceso de negocio, una unidad de negocio o toda la organización requiere de una gestión sistémica. El alcance y la complejidad de las nuevas responsabilidades se incrementan de manera que los líderes pueden sentirse abrumados e inseguros.
Los líderes funcionales y su nueva responsabilidad de una gestión sistémica, deben navegar por un conjunto complicado de cambios en su enfoque y habilidades de liderazgo. Para hacer la transición, los líderes deben adquirir nuevas capacidades rápidamente. Y aunque lo que los llevó a la cima ya no sea suficiente, hay capacidades que ellos y sus organizaciones deben de entender el cambio y prepararse para tener éxito. Podemos hablar de 7 capacidades.
Cambio de líder funcional a líder multifuncional
Visión sistémica
El desafío inmediato de pasar de ser líder de una sola función a supervisar un grupo de funciones de negocio o el conjunto completo de funciones de la organización es muy grande. Para este cambio si no está preparado, los deja desorientados y con menos confianza en su capacidad para tomar buenas decisiones. Caen en una trampa clásica: administrar en exceso la función que conocía bien y permanecen en su zona de comodidad funcional.
Reto; cambio de gestión vertical a gestión horizontal
Su organización
La mayoría de las organizaciones están estructuradas de forma funcional en diferentes áreas. Sin embargo, los procesos en la empresa funcionan de forma horizontal, involucrando a varias áreas. Por ejemplo, en una empresa industrial, el proceso de cotizaciones involucra al área comercial, al área financiera y al área de producción. Si no se hace nada, naturalmente se crea una zona de conflicto, donde los intereses de las áreas no están alineados
La dirección
Es muy típico que el director general se queje de la falta de trabajo en equipo entre áreas y lo más probable es que sea él mismo quién lo está promoviendo sin darse cuenta. Existen los gerentes «héroes» que en su paradigma mental está que ellos son los salvadores del equipo gerencial, que ellos son los que tienen la mayor sabiduría. Estos gerentes trabajan con un grupo y no con un equipo. En el grupo, cada persona tiene sus objetivos y reporta al gerente general. El grupo solo es un espacio para compartir información.
Este tipo de liderazgo en la dirección, por un lado, no modela el trabajo en equipo y por otro, tampoco le presta atención al trabajo en equipo en su día a día. Es de esperar que los gerentes de segunda línea sigan el ejemplo de su líder y tampoco trabajen en equipo creándose los silos. En un contexto empresarial, un silo se define como un departamento, un sistema u otro tipo de proceso que funciona de forma aislada respecto al resto de la empresa. Pueden dificultar el crecimiento porque limitan las acciones de los empleados dentro de la empresa, y también limitan la forma en que el personal reacciona ante las necesidades de los clientes. El reto integrar a la dirección en una visión sistémica para que su nueva función no este limitada por la cooperación de otras funciones. Pero tambien si no tiene un conocimiento de una gestión sistémica, no podra integrar a la dirección en una visión sistémica.
Cambio de líder analítico a líder sistémico
Líder integrador
La responsabilidad principal de los líderes funcionales es reclutar, desarrollar y gestionar personas que se enfoquen en profundidad analítica en actividades funcionales específicas. Los líderes con base en la integración necesitan un conocimiento general de las diversas funciones, los resultados ya no son lo de una función, ahora son los resultados de cada una de las funiones que inregran el proceso de negocio, de una unidad de negocio o de toda la organización. Su responsabilidad y habilidades que tienen que ver menos con el análisis y más con la comprensión de cómo hacer concesiones y explicar los fundamentos de esas decisiones para lograr los resultados a nivel organización.
Reto; demostrar valor de la gestión sistémica
El crecimiento rápido de la empresa
Cuando una empresa crece, especialmente si se trata de un crecimiento rápido, es posible que se incorpore mucho personal. En una situación ideal, cada nuevo empleado pasará por un procedimiento de incorporación que incluirá no solo la bienvenida, sino también el establecimiento de contactos con el resto de la empresa (en particular con el personal directivo). Pero es posible que, por todo tipo de motivos, esto no llegue a suceder. Así se generan condiciones favorables para la aparición de silos de funcionamiento, sobre todo si la dirección está ocupada con el crecimiento de la empresa y no puede prestar la atención necesaria.
Los nuevos empleados no son los culpables de una situación como esta. Probablemente están intentando cumplir con el cometido que se les ha asignado de la manera más efectiva y eficiente posible. El problema es que no tienen una perspectiva global de la empresa y, por tanto, el resto de la empresa no se beneficia necesariamente de su trabajo como debería. El reto es integrar los resultados de cada función a los resultados con las metas del proceso de negocio, unidad de negocio o resultados de la organización.
Cambio de líder táctico a líder estratégico
Ejecución de la solución
Cuando un líder funcional es promovido a una responsabilidad de un proceso de negocio, una unidad de negocio, o una organización. Y su organización no está estructurada como un sistema, es garantía de que no va a funcionar. Los primeros meses de su tiempo se enfocará en los detalles de su función de experiencia, en actividades concretas con resultados inmediatos. En consecuencia, se pierde en el flujo diario de asistir a reuniones, tomar decisiones e impulsar proyectos.
El problema con esto, es que el nuevo rol es ser el estratega, el jefe de la unidad que ahora dirige, su tiempo debe de enfocarse en asuntos de mayor nivel. En términos más generales, necesitaba adoptar una mentalidad estratégica.
Reto; resultados a corto plazo
Conocer e implementar a través de una métodología sistémica
Tecnología
Falta de alineación entre las metas de estratégicas y de tecnología. Funciones propias de cada función, falta de entendimiento de estrategias, metas, objetivos y KPIs, falta de netendimieno del valor del negocio.
Recursos Humanos
Debe de liderar un cambio interno dirigido a la optimización de los puestos de trabajo y a la retención del talento. Para ello, debe rediseñar una estrategia y planeación que sea capaz de activar las fortalezas del equipo y potenciarlas.
Operaciones
La estrategia de operaciones debe estar integrada con la estrategia de la organización y reflejada en un plan formal. Debe de dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva de la organización.
Y así podemos hablar de más áreas funcionales, pero la constante en todos los casos es que esta transición depende de la persona con un enfoque sistémico, y de la organización con una estructura interna para ser gestionada como un sistema. Existen los cursos de habilidades blandas, muy buenos para gente que quiere ser lider, pero si la organización no tiene una gestión sistemica y el lider no tiene un conocimiento y habilidad de pensamiento crítico, el éxito de su nueva función tendrá mucho riesgo. El reto es alinear las metas de cada area funcional a las metas del proceso de negocio, unidad de negocio o metas de la organización.
Cambio de líder funcional a líder organizacional
Organización como sistema
Con demasiada frecuencia, los nuevos líderes multifuncionales incursionan en la profesión de diseño organizacional sin licencia y terminan cometiendo malas prácticas. Llegan a su primer rol a nivel organizacional ansiosos por dejar su huella y luego apuntan a elementos de la organización que parecen relativamente fáciles de cambiar, como la estrategia o la estructura, sin comprender completamente el efecto que sus movimientos tendrán en la organización en su conjunto.
A medida que los líderes ascienden al nivel organizacional, se vuelven responsables de diseñar y modificar la arquitectura de su organización: su estrategia, estructura, procesos y bases de habilidades. Para ser arquitectos organizacionales, necesitan pensar con un enfoque sistémico. Deben entender cómo encajan los elementos clave de la organización.
Reto; planeación a corto y largo plazo
Problemas
La organización como sistema
Una organización es un sistema, y un sistema se compone de subsistemas. Los subsistemas cambian a diferentes velocidades con los cambios.
Desintegración
Debido a que los subsistemas no cambian a la misma velocidad, el sistema crea brechas, desintegración.
Desintegración
La desintegración se manifiesta en lo que llamamos "problemas". Si u organización no es gestionada como un sistema, la transición del responsable se verá limitada en la toma de decisiones para lograr las metas a corto y largo plazo de la organización.
Lider a nivel organizacional debe de definir y dar prioridad a los problema de negocio, estos son la limitante que no permite alcanzar un crecimiento saludable en su organización, limita la generación de ingresos o nivel de satisfacción y el éxito de la ejecución de las estrategias que permitan controlar el comportamiento de la organización sin que el valor de los productos y/o servicios se vean afectados. El reto es conocer a la organización como un sistema y tenga el conocimiento y las bases para identificar desconexiones.
Cambio de líder solucionador a líder definidor.
Pensamiento crítico
Muchos líderes funcionales son promovidos a niveles superiores debido a su capacidad para solucionar problemas. Sin embargo, cuando se convierten en líderes de negocio, deben centrarse menos en resolver problemas y más en definir qué problemas debe abordar la organización para lograr sus metas de negocio. Las habilidades que había perfeccionado como líder funcional no son suficientes.
Para determinar en qué problemas debería enfocarse su equipo, es decir, establecer prioridades, tienen que aprender a navegar en un entorno mucho más incierto y ambiguo de lo que estaba acostumbrado. Necesitan aprender a comunicar las prioridades de manera que su organización pudiera responder.
Reto; decisiones basada en datos
Definición del problema
Para identificar y definir soluciones requiere de mucho análisis en diferentes áreas.
Análisis causa raiz
Encontrar patrones y soportar las definiciones con datos,
Identificar solución
Es probable que tengan múltiples soluciones para cada problema. Si el análisis inicial es realizado correctamente, elegir la solución correcta suele ser fácil
Una vez definido el problema y con base en una herramienta de análisis son identificadas las causas de los problemas de cada una de las etapas del proceso con el detalle y origen y se valida con todos los involucrados. El reto es la capacidad de su pensamiento crítico para definir hipétesis, ye identificar con base en datos las caudas de lo problemas
Cambio de líder de objetivos a metas de negocio
Metas de negocio
En sus funciones anteriores, el líder se centraba en interactuar con su equipo de trabajo y en lograr sus objetivos funcionales. Ahora debe de interactuar con diferentes líderes funcionales para lograr un objetivo del proceso de negocio, unidad de negocio o metas de la organización
Para hacer esto bien, los líderes de negocio deben adoptar una nueva mentalidad: buscar formas en que los intereses puedan alinearse, comprender cómo se toman las decisiones en diferentes tipos de funciones y desarrollar estrategias efectivas para influir en los demás. También deben saber cómo reclutar y gestiónar recursos humanos de un tipo que probablemente nunca antes hayan supervisado: profesionales en funciones de apoyo clave, y deben reconocer que las iniciativas de estos recursos humanos tienen horizontes más amplios que el negocio en curso, con su enfoque en los resultados trimestrales o incluso anuales.
Reto; alineación de objetivos y metas
Metas organización
El problema en muchas organizaciones es que no están establecidas las metas a nivel organización, estan obsoletas, o bien la dirección no estan en sintonia para metas comunes.
Metas procesos negocio
Metas actividades
En organizaciones con una gestión vertical, las metas a nivel actividades, estan alineadas solo con su función y no con su proceso y menos a nivel metas de la organización
Es la capacidad de integrar que la dirección y los líderes de su organización tiengan claro, cuáles son las metas de la organización y las utilizan para guiar las decisiones sobre qué proyectos deben enfocarse para mejorar sus resultados. No es suficiente iniciar un proyecto porque uno de sus líderes, requiere dar solución a un problema en su área funcional o entre áreas funcionales y necesita que la dirección le asigne todos los recursos necesarios. El reto es integrar tecnología, procesos y gente.
Cambio de líder funcional a líder de negocio
Retorno inversión
Los líderes funcionales en todos los niveles son modelos a seguir hasta cierto punto. Pero a nivel de negocio, su influencia se magnifica, ya que todos los siguen en busca de visión, inspiración y direccionamiento sobre los comportamientos y actitudes "correctos".
Para bien o para mal, los estilos personales y las peculiaridades de los líderes de negocio son contagiosos, ya sea que sus compañeros los observen directamente o que se transmitan indirectamente desde sus informes al nivel inferior y hacia abajo a través de la organización. En realidad, este efecto no se puede evitar, pero los líderes de negocio pueden hacer que sea menos involuntario cultivando más autoconciencia y tomándose el tiempo para desarrollar empatía con los puntos de vista de los subordinados.
Reto; monitoreo y evaluación de resultados
Fugas
Cuellos de botella de facturación, ofertas incompletas, conciliación, informes acelerados, pedidos tardíos, piezas faltantes, inventario inutilizable, plazos incumplidos, errores de entrada de datos, mala planeación de la demanda, listas de materiales incompletas, rotación de personal, devoluciones, problemas de calidad del producto: ¡estoy seguro de que puede pensar en muchos más!
Solución a problemas
En la mayoría de las organizaciones, en todas las funciones, cuando se enfrentan a un problema de negocio diario, los empleados no tienen otra opción que luchar contra incendios, adivinar una solución o usar una solución alternativa: estos malos comportamientos no detienen las fugas, crean más desperdicio y perderán clientes.
Líder de negocio
El líder de negocio está en todas partes donde ocurre un proceso de negocio. La Mejora Continua debe formar parte de la cultura en todas las áreas, en cualquier organización: Operaciones, Administración, Producción, Distribución, Atención al Cliente, RRHH, TI, Compras, Instalaciones, Suministro, Distribución, Ventas, Marketing y Finanzas.
A menudo, la dirección espera que los empleados hagan maravillas con los malos resultados en lugar de detener las deficiencias en la toma de decisiones: todo lo que los supervisores pueden hacer es contribuir a las ineficiencias. La ironía final es que aquellos más conscientes de los problemas, están menos capacitados para resolverlos. El reto es que todos los proyectos deberian de tener un Retorno de Inversión antes de implementar.
Capacidades del lider de negocio
Gestión sistémica
Valor gestión sistémica
Resultados corto plazo
Planeación corto y largo plazo
Decisiones basada en datos
Alineación objetivos y metas
Monitoreo y evaluación de resultados
¿Cómo tener estas capacidades?
Organización como sistema
Organización como un sistema; comprender que una organización tiene tres niveles de desempeño para analizar y optimizar su operación. Nivel organización, procesos y actividades.
Análisis de Negocio; El cambio del entorno de cualquier organización genera oportunidades o problemas y los subsistemas de su organización se desconectan o hay procesos que podrían mejorarse, pero eso no significa que mejorar ese específico desempeño o reparar ese proceso desconectado contribuirá mucho a las metas y prioridades de la organización. El proceso de mejorar los resultados de la operación dentro de su organización con en enfoque de negocio debe de iniciar con un Análisis de Negocio para determinar lo que es importante para su organización, cuáles son los resultados clave y ayudar a la organización a lograr sus metas.
